Aos 88 anos de idade, Jorge Gerdau poderia passar os dias curtindo o sol, a brisa e o mar na Praia Vermelha, pequeno paraíso de natureza quase intocada ao lado da Praia do Rosa, em Santa Catarina. É lá que há décadas a família Gerdau mantêm seu recanto litorâneo particular, uma propriedade perfeita para fugir da roda-viva da cidade grande. Mas não. Em pleno dezembro, um dos mais importantes empresários do país estava a todo vapor. E entre um compromisso e outro, recebeu a reportagem de Business Talks em uma tarde de sexta-feira em sua casa, no bairro Três Figueiras, em Porto Alegre. Naquela mesma manhã, havia chegado de Belo Horizonte, última parada da turnê de lançamento do livro A Busca – Os aprendizados de uma jornada de inquietações e realizações, iniciada na capital gaúcha e que passou, ainda, por São Paulo e Brasília.
A verdade é que Jorge Gerdau não para – e nem pretende. “Parar de trabalhar, para mim, é pedir para se entregar. Se parar, você morre”, afirma. Não à toa, a obra escrita ao longo de três anos e que não tem a pretensão de ser uma autobiografia, traz no título um vocábulo que serve de mantra. “A palavra ‘busca’ dá a dimensão exata de minha atitude de inquietação”, assinala.
Obcecado pela excelência, Gerdau costuma dizer que a nota máxima possível para qualquer projeto ou realização é nove: “Dez é o que eu farei melhor, amanhã”. Essa filosofia é marca indelével de sua personalidade, e pode ser percebida em diversas frentes – da liderança empresarial à paixão pelas artes, do pioneirismo no surfe ao mais alto grau de exigência no hipismo.
Nascido no Rio de Janeiro, Jorge Gerdau Balbi Johannpeter passou parte da infância em Buenos Aires, onde seu pai, Curt Johannpeter, trabalhava para o Deutsche Bank. Na volta ao Brasil, após a Segunda Guerra, Curt ingressou na Gerdau, fundada pela família da esposa, Helda. Aos 16 anos, Jorge Gerdau começou a trabalhar na fábrica de pregos. Era início dos anos 1950, e a Gerdau já se posicionava na vanguarda da gestão de pessoas ao oferecer remuneração variável e prêmios por produtividade. Ao lado dos irmãos, Germano, Klaus e Frederico, Jorge compôs a quarta geração nos negócios. Assumiu a presidência em 1983 e passou o cargo a André, um de seus cinco filhos, em 2006. Hoje comandada por Gustavo Werneck, um executivo de carreira, a Gerdau mantém uma sólida posição entre os principais players do mercado de aço no mundo.
Há quase duas décadas fora da rotina executiva, “Doutor Jorge” segue inspirando pela capacidade de transformar conhecimento e influência em ações concretas em prol da sociedade. Sobre as inquietações do homem de aço, você lê a seguir.
O senhor costuma dizer que a nota 9 é a máxima possível para qualquer projeto. É daí que vem o título do livro – da “busca” constante pelo 10?
O simbolismo do número é que as coisas não são estanques. Tudo deve ter algo a evoluir e a acrescentar. Nunca chegamos à nota 10 em razão desse aprimoramento. É um conceito crítico e estimulante. A nota máxima fica para amanhã.
Tem a ver com a ideia de perseguir uma utopia?
Sim, porque a utopia caminha. Seja na cultura, na educação, em qualquer âmbito, a utopia nunca para. Tenho essa percepção filosófica de que precisamos estar sempre estudando e analisando.
Também se relaciona com outra palavra muito usada no livro, que é inquietação. Aos 88 anos, com uma vida repleta de realizações, o que mais deixa o senhor inquieto hoje?
Quando olhamos o cenário de forma mais abrangente, vemos que tudo passa por uma base boa de educação. Esse é o tema que mais me preocupa no Brasil. Atingimos uma evolução importante com o Todos pela Educação [ONG criada por ele em 2006]. Essa mobilização nos fez saltar de 80% da população alfabetizada para cerca de 97%. Mas a qualidade da educação ainda deixa muito a desejar.
Qual o caminho para o aprimoramento?
Apostar na educação básica. No nível universitário, em razão de haver muitas universidades privadas, vemos uma grande pressão pela melhoria. Mas não se registra o mesmo na educação básica. Temos um desafio enorme de incrementar a tecnologia de gestão nesse nível.
Há bons projetos nesse campo?
Tenho trabalhado em projetos com o professor Richard Lucht [fundador da startup EduSpace – Inteligência Educacional], que empregam as novas tecnologias para essa melhoria. São ferramentas que permitem um domínio maior dos processos e ajudam os pais no acompanhamento dos alunos. Já conseguimos ver resultados em diversas cidades. A estrutura de gerenciamento, entretanto, é um tema que não está terminado.
O senhor é um apoiador de diferentes movimentos em prol da melhoria de gestão. A educação também está no cerne disso?
Meu foco no aspecto da educação começa no âmbito profissional, a partir da influência do professor Vicente Falconi [criador do método de gestão Falconi]. Ele era nosso consultor na Gerdau. Na década de 1980, Falconi conheceu o TQC – Total Quality Control –, utilizado no Japão. E isso penetrou profundamente na nossa filosofia. É algo que se estendeu ao Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) e, em esfera nacional, ao Programa de Qualidade Total. Também levou à criação do Movimento Brasil Competitivo (MBC), que hoje dá apoio em melhorias de gestão ao setor público.
O PGQP foi muito atuante no passado. Qual o legado deixado por essa iniciativa?
Tivemos mais de 5 mil empresas do Rio Grande do Sul que aderiram a essa descentralização gerencial. A evolução da tecnologia trouxe uma mudança estrutural aos processos. E muito ainda precisa ser feito, em razão dessas transformações.
Já o MBC hoje tem um papel fundamental na governança pública. Como o senhor vê esse trabalho?
O MBC continua dando suporte à gestão pública. Não temos vínculos partidários. Mantemos projetos de macroestrutura gerencial e de aprimoramento. Em termos de tecnologia, não há diferença entre o setor público e o privado. As empresas têm o estímulo de resultado, o que facilita essa busca. Mas as tecnologias de gestão são semelhantes, em termos de capacitação e de domínio instrumental.
A meritocracia é uma das práticas privadas que são debatidas na gestão pública. E a Gerdau valoriza muito esse fator. Isso vem de onde?
Do meu pai. Ele era inspetor geral do Deutsche Bank para América Latina, Espanha e Portugal. Depois da Segunda Guerra, entrou no negócio dos Gerdau. E trouxe o conceito de capacitação de forma muito intensa, incluindo a proposta de participação acionária dos operários. Uma mentalidade moderna que nos ajudou nesse processo.
Ele também foi um dos primeiros a chamar os empregados de colaboradores. Qual o valor desse conceito, em sua opinião?
A palavra diz tudo: trabalhar junto. Colaborar. O termo define essa relação emocional e pessoal do trabalho. Já sofri até resistência por usá-lo. Mas o sucesso passa por isso: buscar soluções em conjunto.
No livro, o senhor diz que “o chão de fábrica e o balcão da loja sempre foram e sempre serão uma escola insubstituível”. seu início na Gerdau se deu aos 16 anos, no chão de fábrica. Qual foi a importância de começar desde a base?
Foi uma vantagem ímpar. Pude conviver muito cedo com os operários. Em empresas familiares, é um absurdo alguém entrar logo como diretor. É necessário fazer carreira profissional, entender os processos de apoio e dominar o core business.
Serviu de antídoto para que o ditado “pai pobre, filho rico, neto falido” não se aplicasse à Gerdau?
Isso ocorre porque muitos pais não querem que os filhos sofram ou passem pelas mesmas dificuldades. E optam por essa proteção em vez de educá-los. Mas a verdade é que a vivência é imprescindível na vida profissional. O domínio do core business é o ponto chave para o sucesso de qualquer negócio. É necessário entender a relação da empresa com seu cliente. A satisfação do cliente é o que sustenta a atividade.
Como o senhor vê o ingresso dos jovens no mercado atual?
É importante começar cedo com a experiência prática. Mas temos um atraso catastrófico na educação profissional, que atende apenas 12,5% da população. Em países desenvolvidos, o número é acima de 50%. Uma deficiência estrutural que está ligada à evasão no segundo grau. Os alunos deixam as escolas por não verem nada tão importante. Aumentar a educação profissional é algo extremamente necessário. Temos investimentos em patamares internacionais, mas sem resultados satisfatórios devido à falta de tecnologia de gestão.
O gap de capacitação traz que tipos de reflexos na competitividade geral do mercado brasileiro?
Estamos atrasados em termos de capacitação. À época em que iniciamos nossa aproximação com o Total Quality Control, um engenheiro me disse: “Um operário brasileiro que mal tem o 3º ano primário não consegue acompanhar um operário japonês com 15 anos de formação, além da capacitação profissional”. A partir disso, fizemos um esforço enorme de melhoria. Mas o cenário ainda é carente. Todo o pacote social deve ser reanalisado em termos de competitividade internacional.
Qual o atual patamar do país no mercado global? Como o Brasil é percebido?
É bastante respeitado. Mas a competitividade é maior por parte dos países que possuem uma melhor estrutura tributária e de gestão pública. Temos uma poupança governamental de investimento em torno de 1,6%. A Índia, que é um país complicadíssimo em termos sociais, tem um índice de quase 28%. E cresce anualmente a 7%, há muitos anos. Por aqui, estamos crescendo 2% ao ano. É preciso aumentar esse índice.
E existe uma receita para se chegar lá?
Temos que buscar o crescimento com base em duas pautas que são chave: educação básica e índice de investimento. O investimento é o que traz a prosperidade. Enquanto continuarmos com esse número pífio, nós não iremos avançar. Estamos estagnados em termos de crescimento per capita e isso não é debatido da forma correta.
A pauta da competitividade nacional concentra boa parte dos seus esforços há muitos anos.
Tenho uma angústia emocional em relação ao desenvolvimento do Brasil. É um tema que me provoca uma inquietação total.
O incômodo vem de uma percepção de potencial desperdiçado?
Também explica. Mas acho que é um problema de visão e de propósito político. Temos um exemplo maravilhoso no setor da agricultura, em que desenvolvemos tecnologias e chegamos a patamares internacionais. Isso prova que não há limite para a nossa capacidade. O setor primário se organizou por capacidade individual. Se conseguimos nesse setor, também podemos conseguir em outros. Devemos estabelecer nossas políticas com esse propósito, em médio e longo prazo.
Quais são os principais entraves para a atuação do empreendedor brasileiro?
Temos exemplos da qualidade do empresário brasileiro de maneira muito ampla. A grande dificuldade está nas questões burocráticas e tecnológicas. Fizemos um trabalho de quatro anos com o Governo Federal e encontramos R$ 1,7 bilhão de recursos mal alocados. Isso limita a nossa competitividade em relação ao mundo.
A chaga do Custo Brasil continua aberta?
Temos deficiências internas. Uma delas é a burocracia dos impostos. O Brasil é o 175º país a adotar o IVA [Imposto sobre Valor Agregado]. Pela dimensão da nossa economia, deveríamos ter sido o 20º da lista, no máximo. O custo da energia é fantástico, mas colocamos encargos que a tornam cara. E temos uma matriz limpa, em um cenário muito favorável. O custo de logística é praticamente o dobro.
A oneração da folha também entra nesse cálculo?
Para se ter uma ideia, no setor de remuneração, o operário brasileiro custa menos de 50% do salário. No Chile, o operário leva 85% para casa. EUA e Alemanha chegam a 75%. A política de encargos sobre a folha de pagamento está errada. Isso nos tira a competitividade e, principalmente, a força do trabalho. Estamos atrasados nisso.
Além das organizações de apoio, o senhor integrou o Conselho de Desenvolvimento Econômico do Governo Dilma Rousseff. Nunca houve interesse em ingressar na carreira política?
Sempre estive muito vinculado ao processo de desenvolvimento do negócio da família. Os quatro irmãos trabalhavam como uma equipe, ao lado de dois executivos-chave. E tínhamos a necessidade de atingir patamares internacionais de competitividade. Era necessário mobilizar todos os esforços para isso. Então, abdiquei das possibilidades para o setor público. Isso não quer dizer que não tenha procurado ajudar, por meio de instituições privadas. Continuo fazendo intensamente esse esforço de melhoria de gestão do setor público.
O senhor tem um envolvimento intenso com os esportes. Um deles é o surfe, que está na capa do livro. Quais lições essa prática lhe trouxe?
O surfe é uma tentativa do surfista em dialogar com o mar. Tenho vínculos mais fortes ainda com o hipismo. E o esporte hípico é um diálogo com o cavalo. Os campeões são aqueles que dialogam melhor. Boa parte dos conflitos da humanidade se devem à falta de diálogo. A vivência esportiva, de aprender a ganhar e a perder, e o trabalho de equipe são profundamente educativos. O Brasil retirou o esporte do processo educativo, o que acho completamente errado.
A cultura é outro elemento intrínseco a esse tema. O senhor teve uma relação muito próxima com Iberê Camargo. Como ele lhe inspirava?
Iberê era um perfeccionista. Ele repintava. Às vezes, chegava a quatro versões da mesma obra. Há uma passagem simbólica da qual não falo no livro: Iberê pintou a Maria Elena, minha esposa. Foram quatro versões. “Enquanto eu não entender a alma dela, a obra não está pronta”, ele dizia. Na quarta vez, conseguiu terminar rapidamente. Esse simbolismo de entender a alma tem que existir em tudo o que fazemos. Se não tivermos um envolvimento construtivo e emocional, você não chega ao potencial máximo. E esse aspecto cultural é extremamente simbólico.
Por dialogar em várias áreas, o senhor construiu um arcabouço cultural extenso. Qual a importância desse repertório em sua carreira?
As áreas em que me envolvi, como esporte, cultura e saúde, se confundem e se complementam. A cultura é o estágio máximo de educação em qualquer campo. Acabei me envolvendo nesse processo – e isso me estimulou. Na saúde, por exemplo, o Hospital Moinhos de Vento foi fundado pelo meu bisavô. Ao participar do Conselho, apliquei a busca pela excelência. E alcançamos resultados fantásticos. Também apoiamos o trabalho da Santa Casa, adotando o método Falconi. A verdade é que tenho quase uma paranoia de excelência em gestão.
Essa paranoia se reflete no seu dia a dia, nas coisas pequenas, na rotina?
A busca por encontrar a melhor solução e a inquietação cultural são quase uma coisa filosófica. Tenho isso arraigado de maneira muito forte. Mas é uma consequência da necessidade de sobrevivência. Para sobreviver no mundo de hoje, você precisa se capacitar. Vale para o indivíduo, para a empresa ou para o país. Estamos entrando em patamares complexos de tecnologia. Temos que estudar e saber cada vez mais.
Nesse sentido, como o senhor vê a revolução trazida pela Inteligência Artificial?
É um fenômeno incrível e de uma dimensão que estamos só começando a entender. Você vê pesquisas em que a IA chega a níveis fantásticos para prever o câncer, por exemplo. Ninguém ainda sabe o quanto ela irá modificar a nossa vida. É impossível prever o que será a humanidade a partir do uso pleno dessa tecnologia.
Será que ela conseguirá captar a alma, como Iberê?
A humanidade sempre vai ter essa divisão do que possui ou não possui alma, do que é bom ou ruim. É da natureza global. Vamos viver esse desafio sempre. Só sei que já estamos sendo impactados pela IA. Atropelados, até.
A aposentadoria está nos seus planos?
Hoje, tem três coisas que faço: exercício, cuidado com o peso e sigo trabalhando muito. Parar de trabalhar é pedir para se entregar. Se parar, você morre. Parece exagerado dizer isso, mas é muito importante. No Brasil, o parâmetro da aposentadoria era uma expectativa de vida média de 58 anos. Hoje, a tendência é passarmos dos 80. Como a idade média cresce, a aposentadoria precisa ser reequacionada. Do contrário, o caixa não fecha. Daí a importância de seguir. Me preocupo em continuar sendo útil.
