Existem duas modalidades de revezamento amplamente conhecidas: 4x100m e 4x400m. Na primeira, a passagem do bastão acontece praticamente às cegas, com o atleta receptor acelerando sem olhar para trás. A segunda também exige agilidade, mas o ritmo é outro: o corredor à frente consegue visualizar a aproximação do companheiro antes da troca.
No mundo corporativo, a passagem de bastão não segue um padrão tão definido como nas pistas de atletismo. Mas, assim como em uma prova de revezamento, o processo de sucessão familiar exige preparo e confiança mútua entre quem sai de cena e quem assume o comando. A diferença é que, nesse caso, um bastão mal passado pode comprometer o legado da empresa — e até a continuidade do negócio.
O gargalo da sucessão
Empresas familiares têm papel central na economia brasileira. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) estima que elas respondem por cerca de 90% dos negócios, além de gerar 75% dos empregos formais e dois terços do Produto Interno Bruto (PIB). No entanto, poucas conseguem sobreviver ao processo de sucessão. Segundo o Banco Mundial, apenas 30% dessas organizações chegam à segunda geração, proporção que cai para 12% na terceira e para menos de 3% na quarta. Em paralelo, uma pesquisa global da PwC realizada em 2023 revelou que somente 24% contam com um plano sucessório estruturado e documentado.
Os dados mostram como a sucessão ainda é tratada como algo eventual. A consequência? Muitas empresas deixam de adotar práticas essenciais à transição. Estudos da International Finance Corporation (IFC) indicam que companhias com governança frágil enfrentam maior custo de capital e menor acesso a financiamentos. Um dos caminhos para minimizar riscos é recorrer a profissionais capazes de ir além das relações pessoais e identificar, com distanciamento, os pontos críticos.
Pequenos equívocos, grandes consequências
Executivo há mais de 30 anos, Luís Antônio Oselame dedicou a última década à consultoria em relações entre empresa, família e sociedade. Sua função é estruturar a sucessão por meio de instrumentos que formalizam as relações societárias, como o acordo de sócios e o protocolo familiar. Segundo ele, o principal equívoco cometido pelas empresas é acreditar que os modelos que as levaram ao sucesso continuarão funcionando no futuro. “Em geral, os fundadores não se dão conta da necessidade de formalizar os processos de gestão e de oferecer uma oportunidade para que os gestores — e sucessores — possam atuar. Assim, acabam se concentrando na ideia de que tudo que aprenderam é passado de pai para filho”, explica.
Marcelo Geyer Ehlers é sócio do Instituto Sucessor e da Ineo, consultoria especializada em single family offices, estruturas de apoio a famílias empresárias e investidoras. Ele explica que o erro de não estruturar a sucessão invariavelmente é acompanhado de outro: a centralização do poder. Não são poucos os casos de fundadores que costumam acumular funções e gerir a empresa de maneira informal. Com o crescimento do grupo familiar, e do número de sócios, um processo decisório sem governança deixa de ser sustentável no longo prazo. “Confusões como misturar salário, dividendo e ajuda de custo, tratar um cargo executivo como herança ou tomar decisões estratégicas sem compartilhar com sócios e familiares colocam em risco tanto a relação societária quanto a familiar”, afirma.
Muitas famílias veem o processo sucessório como um tabu. E é fácil entender o porquê: a sucessão mexe com aspectos sensíveis, como transferência de riqueza, conflito de interesses e a aceitação de que todo ciclo tem seu fim — inclusive o da vida. Em publicação de 2020 sobre sucessão em empresas familiares, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) destaca que os responsáveis pela condução do processo costumam se concentrar na capacidade técnica do sucessor e questões de natureza tributária e fiscal. Uma postura necessária, mas que não resolve os problemas de caráter socioemocional.
“Empresas familiares unem dois universos à primeira vista antagônicos: o mundo dos negócios, guiado, em tese, pelo pragmatismo e pela racionalidade na tomada das decisões, e o mundo da família, regido por laços emocionais”, diz o texto do IBGC. “Não raro, situações vividas em uma empresa familiar podem levar a um choque entre esses dois mundos.”
O documento aborda a sucessão em três dimensões: liderança da família, exercício da propriedade e gestão dos negócios. Essas dimensões podem ou não se dar de forma simultânea. Em alguns casos, a transição acontece de maneira gradual, inclusive dentro de uma mesma geração, e envolve a participação de membros externos. Ainda assim, é impossível ignorar que cada decisão pode ser objeto de conflito, por conta de diferentes aspirações e formas de enxergar o futuro da empresa.
Em artigo no livro The Handbook of Board Governance (2016), organizado por Richard Leblanc, o consultor americano Mark B. Nadler resume o dilema: “Não importa o quanto você tente esterilizar a sucessão e transformá-la em algo altamente planejado, facilmente replicável, baseado na ciência da avaliação de talentos. Ela continua sendo um esforço essencialmente humano — muitas vezes confuso, complexo na essência, sempre específico a cada situação.”
Preservando valor
Uma pesquisa global da McKinsey & Company, realizada com mais de 200 empresas, aponta que transições para executivos de fora da família tendem a apresentar maior taxa de sucesso: em 39% dos casos, há criação de valor, ante 29% nas sucessões conduzidas por parentes. Por outro lado, quando a transferência de comando para um membro da família funciona, o retorno aos acionistas costuma ser superior — o crescimento médio é de 23%, contra 14% nas transições para executivos externos. Ou seja, a sucessão familiar implica maiores riscos, mas tem um potencial mais elevado de geração de riqueza. O desafio é estruturar o processo sem comprometer o valor construído ao longo da trajetória da empresa.
Marcelo Ehlers, que também é coautor do livro A Família Investidora e o Family Office (2017) e da pesquisa Family Office Report Brasil, diz que isso depende de alguns fatores. E elenca três: consciência estratégica, governança ampla e preparação da nova geração. O primeiro fator envolve alinhar expectativas e compreender o momento do negócio. É observar as transformações do mercado em que a empresa está inserida e, a partir daí, definir aspectos como modelo de gestão e perfil de liderança. Quando fala em governança ampla, o consultor se refere a um modelo que contemple família, corporação e patrimônio. “Nesse contexto, o family office tem um papel-chave: profissionalizar a relação da família com a empresa, fomentar o desenvolvimento dos familiares e gerir o patrimônio de forma a oferecer opções, segurança e estabilidade”, explica. Por fim, observa Ehlers, a preparação dos herdeiros precisa ser um “dever de casa” bem-feito desde a infância. A convivência com sucessores íntegros, alinhados aos valores da família e da empresa, ajuda a reduzir atritos e dar fluidez ao processo.
Para Luís Antônio Oselame, o primeiro passo para garantir a efetividade da sucessão é compreender que “somos todos finitos”. “Empresários que conseguem trazer essa visão para o centro da discussão geram oportunidades para que as pessoas contribuam e entendam a visão e o propósito da companhia, facilitando a manutenção do legado e o futuro dela”, acredita.
O fato é que todo negócio, familiar ou não, vive de resultados e precisa estar em constante atualização. “Empresas que mostram a diferença entre a remuneração do capital e do trabalho para sua gestão, seus colaboradores e, principalmente, para os seus sucessores, certamente farão uma sucessão adicionando valor ao processo”, garante Oselame.
É possível que o processo de sucessão familiar se aproxime menos da técnica de uma prova de revezamento e mais de seu princípio básico: a corrida não termina na passagem do bastão. O grande desafio é garantir que o próximo corredor assuma o posto em condições de manter um alto nível de desempenho.
7 LIÇÕES PARA A SUCESSÃO NÃO SE TRANSFORMAR EM CRISE
- Começar cedo
A maioria das empresas familiares não tem um plano formal de sucessão — e, quando existe, costuma ser tardio. “Contar com o sucedido em plenas condições de saúde e energia faz toda a diferença. Há também o momento do sucessor: se ele estiver pronto, mas não encontrar espaço, pode se desmotivar e buscar outro desafio”, argumenta Marcelo Ehlers, do Instituto Sucessor. O consultor Luís Antônio Oselame completa: mesmo que o fundador seja jovem, é preciso pensar na continuidade da organização. “As pessoas não morrem só por velhice. Elas morrem por acidente e por um monte de outras causas.” - Herdeiro não é cargo
Pertencer à família não substitui qualificação técnica. “O herdeiro traz a cultura, a continuidade, a história, a tradição da família. No entanto, é fundamental que tenha reconhecida experiência e capacidade para exercer funções de alto escalão”, aponta Ehlers. Ele lembra ainda que alguns herdeiros não têm interesse pela operação, mas podem se tornar excelentes acionistas. - Família controladora precisa de fórum próprio
A ausência de espaços formais de diálogo, como conselhos de família, favorece conflitos. Estruturas dedicadas ajudam a separar temas emocionais das decisões empresariais. - Conselho não pode ser decoração
Conselhos de administração ativos e independentes estão ligados a melhores resultados e maior longevidade. A governança fortalece práticas como transparência, conversas organizadas no momento e no fórum adequados, prestação de contas, critérios claros de tomada de decisão e limites de alçada definidos. - CEO da família não é regra
Nem toda empresa precisa de um líder familiar. A escolha do CEO deve considerar competência e o momento do negócio. “Nos meus anos de experiência, nunca vi um pai demitir um filho”, afirma Oselame. “Devo admitir que um familiar pode assumir a função no curto e médio prazo, até que a cultura interna esteja preparada para aceitar um profissional externo. Mas, como regra, não recomendaria.” - Patrimônio e operação precisam de regras distintas
Misturar decisões sobre empresa e patrimônio pessoal aumenta o risco de conflito. É melhor separar claramente governança societária, gestão operacional e gestão patrimonial. - A próxima geração precisa ser preparada para criar valor
Sem preparo, a transição pode fragilizar o negócio, mesmo quando há boa intenção do possível sucessor. “O dia a dia traz armadilhas e convites constantes à confusão de papéis. Para ser legitimado pela equipe, o herdeiro deve ter competência técnica e relacional acima da média”, diz Ehlers.
