As nove quadras do Galacticos House parecem desenhadas para rebater, antes de tudo, o ruído externo. Há uma ironia nisso. Os “galáticos” originais, craques do Real Madrid, eram pura exposição — Roberto Carlos, Zidane, Beckham e Figo sob os holofotes de um Santiago Bernabéu lotado. Duas décadas depois, Ronaldo Nazário, o Fenômeno, se torna o nome à frente de um clube onde o ativo principal é a privacidade: apenas 300 membros e cotas a partir de R$ 1 milhão. O espetáculo que antes dependia das multidões agora serve de marca para um ambiente forjado para poucos.
Até o esporte mudou. Não é o futebol que move o negócio, mas o tênis e o padel, modalidades que caíram no gosto das elites. Prevista para inaugurar em 2027, a frente de alta performance voltada aos esportes de raquete vai funcionar no Reserva Beach Club, em Alphaville, em Santana de Parnaíba (SP).
A estrutura combina três quadras de saibro, duas de padel e quatro quadras duras. Uma das estruturas em saibro segue padrões certificados pela Federação Internacional de Tênis. O projeto prevê ainda uma arena com capacidade para até 3 mil pessoas. Nos treinos, sistemas de análise de desempenho em tempo real e robôs lançadores de bola ajudam a simular situações de partida. Nos treinos, o diferencial está na tecnologia embarcada: sistemas de análise de desempenho em tempo real, com robôs assistentes para a simulação de partidas. Mas a vocação esportiva não esgota a proposta da sede. Ali estão integrados academia, centro de recovery, restaurante no rooftop, adega, charutaria, galeria de arte e serviços de conveniência como concierge e alfaiataria.
O formato ajuda a decifrar uma tendência no mercado de altíssimo padrão. A demanda é por espaços que convidem a ficar. O convívio favorece interações espontâneas, nas quais a afinidade mútua abre caminho para a consolidação da confiança. Uma vez estabelecido o vínculo, o ecossistema expande-se de forma natural para o universo dos negócios. O que se desenha nesses ambientes é uma plataforma de investimentos ancorada no capital social — um arranjo que, embora pareça a vanguarda do mercado atual, está longe de ser inédito.
Curar o ecossistema e reunir os pares sob o mesmo teto é uma tecnologia ancestral, moldada ao sabor de cada época. Na Europa medieval, guildas de ofício e ligas mercantis organizavam comerciantes, artesãos e cidades em torno de regras comuns e proteção de interesses. Entre os séculos 13 e 15, a Liga Hanseática ajudou a conectar cidades do norte da Europa em rotas comerciais pelo Báltico e pelo Mar do Norte, num tempo em que negociar à distância dependia tanto da mercadoria quanto do nome de quem a levava. Séculos depois, cafés comerciais de Londres reuniam armadores, seguradores e financistas em torno de notícias, riscos e acordos. O Lloyd’s começou como uma coffee house antes de se tornar referência global em seguros. Em 1905, o Rotary Club of Chicago daria forma moderna à sociabilidade profissional, reunindo pessoas de diferentes áreas em encontros que rodavam pelos escritórios dos membros.
Nos modelos atuais, essa lógica se tornou mais ativa. Clubes e redes não oferecem apenas pertencimento a um círculo. Prometem aumentar a produtividade das relações: escolher quem entra, compor agendas, facilitar conversas, conectar praças, aproximar setores, dar acesso a nomes específicos e, em alguns casos, medir os negócios gerados. O valor deixa de estar apenas em frequentar o ambiente certo. Passa a estar na capacidade de esse ambiente produzir encontros relevantes.
Em redes formadas por CEOs, fundadores, sucessores e C-levels, a recorrência tem um valor particular. Essas pessoas costumam estar cercadas de equipes, conselhos, fornecedores e parceiros, mas nem todas essas relações permitem o mesmo tipo de conversa. Com a equipe, há hierarquia. Com fornecedores, interesse comercial. Com investidores ou conselhos, prestação de contas.
Por isso, certas dúvidas estratégicas — uma expansão, uma demissão sensível ou uma mudança de rota — nem sempre podem ser discutidas livremente dentro da organização. A “solidão do poder” nasce justamente dessa condição: ter muitas pessoas ao redor, mas poucos pares com quem testar ideias antes que elas se tornem decisão.
A resposta do mercado não coube em um formato único. Surgiu como fóruns institucionais, comunidades C-level, clubes privados, redes de indicação e grupos regionais de empresários. Cada modelo organiza a relação de um jeito: pela reputação de quem participa, pela frequência dos encontros, pela experiência presencial, pelo conteúdo, pela indicação ou pela promessa de negócios gerados.
A reportagem de Business Talks elaborou um mapeamento exclusivo de iniciativas com atuação no Rio Grande do Sul para apresentar o que esse mercado oferece de melhor. Acompanhe:
FLF Club: acesso com sotaque gaúcho
Grupo de empresários participantes do FLF Club em visita à B3, a bolsa de valores brasileira.O FLF Club nasceu do podcast Foi Lá e Fez. Antes, Raphaela Sefton, Danilo Azambuja e Rafael Sobis lideravam a Orlla Energia, empresa de energia solar criada no boom do setor. Em viagens de negócios ao interior, ouviam histórias de empresários que pouco apareciam em público. “Temos uma cultura bastante low profile no Rio Grande do Sul”, diz Raphaela, CEO do Grupo Foi Lá e Fez, sediado em Porto Alegre. “Os grandes nomes costumam ser muito discretos.”
O podcast surgiu para contar essas trajetórias. A audiência de Sobis, vinda do futebol, ajudou na largada. Depois vieram convidados como Pedro Bartelle e Otelmo Debres, além de marcas como Quiero Café e 20BARRA9. A virada para o presencial aconteceu quando Raphaela percebeu que as pessoas não queriam apenas conteúdo – queriam acesso. A primeira ideia era fazer um encontro para 50 pessoas. Em agosto de 2023, o plano mudou de escala. Com apoio de mentores e conexões com nomes de São Paulo, o projeto cresceu para 1,5 mil pessoas. Três meses depois, o FLFeztival foi realizado na PUCRS com Flávio Augusto, Pedro Bartelle, João Adibe, Carlos Busch e outros convidados.
O clube nasceu naquele contexto. Durante o festival, Azambuja subiu ao palco para vender as últimas vagas de uma mentoria com Flávio Augusto e, no calor do momento, anunciou que os compradores também ganhariam mentorias mensais em um clube de negócios. “Ele fez o pitch, prometeu no palco e depois nós demos jeito de cumprir”, relembra Raphaela, sorrindo. Hoje, o FLF Club está em seu terceiro ano com mais de 60 participantes, quase todos gaúchos, de diferentes setores e regiões. A linha de corte para ingresso exige faturamento anual acima de R$ 5 milhões, embora o ecossistema inclua negócios que faturam mais de R$ 500 milhões. O investimento médio para o acesso anual é de aproximadamente R$ 70 mil.
A programação consiste em encontros presenciais mensais, mentorias, dinâmicas, talks entre membros, imersões, visitas e jantares de negócios. O after club, por exemplo, começou como confraternização, mas ganhou um propósito bem definido: gerar R$ 1 milhão em oportunidades a cada jantar. Em 2025, o clube movimentou mais de R$ 50 milhões em negócios. E a meta para 2030 é chegar a R$ 1 bilhão. Raphaela cita referências como G4 e Clacks Club, deixando claro, porém, que o desafio está em não replicar cegamente modelos já existentes. “Uma coisa é estudar. Outra é copiar os movimentos.” No FLF Club, a promessa é dar acesso a grandes nomes sem perder a leitura local. “O nosso negócio é fazer bons negócios com boas pessoas.”
LIDE: vitrine internacional
Criado há mais de duas décadas pelo empresário, político e apresentador de TV João Dória, o LIDE consolidou sua atuação em fóruns empresariais, relacionamento institucional, prêmios e experiências para lideranças. Segundo Delton Batista, presidente do LIDE no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, a entidade foca em empresas com faturamento acima de R$ 200 milhões, mantendo também verticais para o middle market — entre R$ 50 milhões e R$ 200 milhões —, além de scale-ups, sucessores, startups e novos negócios de alto potencial.
O conjunto, afirma Batista, representa 52% do PIB privado brasileiro. A presença internacional também faz parte da entrega. Quando conversou com a reportagem, ele estava em Nova York, no Brazil Forum Investment, junto a cerca de 400 empresários, governadores, autoridades e investidores. O LIDE é organizado em três frentes: reputação, conteúdo e relacionamento. A primeira envolve a visibilidade institucional de empresas que desejam apresentar boas práticas de governança, cidadania empresarial e responsabilidade ambiental. A segunda garante o acesso a lideranças empresariais em atividade. “Em um MBA, você estuda o passado. No LIDE, você encontra o João Adibe falando sobre o que está fazendo agora e planejando para o futuro”, compara.
A terceira frente é o relacionamento entre empresários, CEOs, autoridades e formadores de opinião. Para Batista, o valor está na recorrência e no nível dos participantes. “Quando pessoas incríveis — entre presidentes, CEOs e empresários — se encontram no mesmo ambiente, o resultado você já imagina.”
No Sul, as agendas mais demandadas se concentram em infraestrutura, tecnologia e inteligência artificial, além de cidadania empresarial. Na pauta logística entram saneamento, transição energética, cidades inteligentes, data centers, startups, educação para o futuro e saúde organizacional. O tema wellness também ganhou espaço. “No passado, uma empresa saudável remetia a uma ideia financeira. Hoje, é aquela que tem um ambiente atrativo, clima organizacional, talentos inspirados.”
O LIDE também promove clínicas de golfe e tênis, confrarias do vinho, experiências no automobilismo e visitas técnicas do LIDE Inside. Mas Batista diferencia essas ações de experiências meramente sociais. “É um momento de descompressão necessário para quem comanda grandes empresas, mas que não deixa de ser estratégico.”
Com as defesas baixadas pelo clima de lazer, conversas que levariam meses no escritório se resolvem em minutos. Batista usa como exemplo o encontro entre Dayane Titon, da Baly, e João Adibe, da Cimed. Fora dali, o contato seria burocrático, afinal, “um empresário não vai ligar para o outro do nada”. Foi um momento mediado pelo LIDE que deu a liga para uma parceria inédita tomar forma.
Open Mind Brazil: comunidade C-level
Mas o que acontece quando o encontro físico deixa de ser uma opção? Foi sob o impacto do isolamento social que nasceu a Open Mind Brazil, projetada no início da pandemia, quando Lúcio Ferreira ainda atuava como C-level de uma grande locadora de automóveis. Como outros executivos naquele período, ele precisava tomar decisões sem referência anterior: home office, redução de jornada, cortes salariais, demissões e manutenção de empregos.
A comunidade surgiu como espaço de troca entre lideranças submetidas às mesmas incertezas. “Aquilo que a gente discutia e trocava de experiência era levado para os comitês de crise”, diz Ferreira. O grupo também ajudava empresas a fazer negócios em um momento em que visitas presenciais e reuniões comerciais estavam suspensas.
Hoje, a Open Mind reúne 1.300 membros no Brasil e no exterior. São diretores, vice-presidentes e presidentes de empresas que, em sua maioria, faturam acima de R$ 100 milhões. A sede fica em São Bernardo do Campo (SP). A rede também tem filial em Belo Horizonte (MG) e escritório em Orlando, nos Estados Unidos, voltado a brasileiros expatriados que desejam manter conexão com o país.
Na visão de Ferreira, o filtro de receita e cargo resolve um problema crônico do topo: a falta de interlocutores. Juntar quem comanda operações do mesmo porte cria um ambiente de iguais, onde as cobranças se equivalem. “São os mesmos desafios vistos por ângulos diferentes. Essa troca encurta caminhos e faz com que a solução de um sirva de lição para o outro.” É uma sinergia que, de tão intensa, extrapola os negócios — e uma prova disso ocorreu em plena pandemia. O diretor de uma multinacional havia aceitado uma transferência para o Chile sob a condição de fazer um período de testes de três meses antes de fechar o contrato definitivo. Por isso, levou junto a esposa grávida e a filha de um ano.
Contudo, o país decretou lockdown, impedindo a família de retornar. O prazo planejado estourou e, devido às restrições de tempo fora do Brasil, os cartões de crédito do executivo foram bloqueados. Em um sábado à noite, ele se viu na recepção do hotel com os cartões recusados e sob o risco de não ter onde ficar com a família. Sem contatos locais, restou acionar a comunidade. O chamado chegou a Rafael Chagas, brasileiro que morava em Santiago e que, naquele exato momento, estava acompanhando o nascimento do próprio filho. Mesmo assim, Rafael pediu que o colega fosse até o hospital. Ali, entregou seu cartão de crédito com a senha a um homem que nunca havia visto.
Mais tarde, o executivo ligou para Ferreira. “Hoje eu entendi o verdadeiro valor do relacionamento”, disse. Para o fundador, o caso mostra que a rede vai além de emprego ou prospecção. “Relacionamento muitas vezes pode te ajudar, pode salvar sua vida. Literalmente.”
A Open Mind combina encontros presenciais e digitais. No Shaking Hands, membros participam de conversas online diárias, ao vivo. Ferreira chama o formato de “relacionamento virtual real entre pessoas”. A expressão vem da crítica ao excesso de automação no LinkedIn, em mensagens comerciais e conteúdos produzidos por inteligência artificial. “O que a gente tem visto no digital é que, muitas vezes, não há um ser humano por trás.”
Club M: método e ambiência
O Club M Porto Alegre foi inaugurado em outubro de 2025 com sede própria. Para Marcelo Matias, um dos diretores da unidade, o espaço físico é parte do método. Os encontros costumam começar às 19h, quando muitos empresários chegam direto do trabalho. A recepção oferece gastronomia exclusiva e bar aberto, com o atendimento de hostess, chef de cozinha, barman e garçons. A ideia é criar um momento de descompressão antes da conversa de negócios.
Depois, os membros são direcionados a um espaço de reuniões projetado para 22 pessoas, cercado por mesas-satélites de apoio. “Essa estrutura foi pensada para o empresário ficar tranquilo aqui dentro e conseguir interagir e conversar de forma reservada”, explica Matias. A rede chama esse efeito de ambiência. No caso do Club M, ela não aparece separada do conteúdo: é parte da forma como os encontros são conduzidos.
Matias resume o modelo em três pontos: curadoria, método e presença local. O primeiro pilar protege quem já está no grupo. “Nem todo empresário que quer entrar entra”, afirma. A seleção considera o momento da empresa, a trajetória do líder e sua capacidade de contribuir com a mesa, sem se prender a regras de faturamento — tanto que a unidade reúne mais de 30 segmentos, mesmo ainda estando em formação. Assim, um ex-CEO que começou um novo negócio pode agregar mais do que uma operação maior, mas com pouca disposição para troca.
A presença local e o método se materializam na rotina e no desenho dos encontros. “Não é somente confraternização”, diz o executivo. A unidade de Porto Alegre mantém autonomia na curadoria de conteúdo, na escolha de coordenadores e na condução das dinâmicas, embora siga os padrões de branding e operação da marca nacional.
No Brasil, a rede Club M já passou de R$ 800 milhões em negócios gerados e se aproxima de 2 mil membros. Matias ressalta, contudo, que o indicador não se restringe a contratos fechados: entram na conta economias, melhorias de resultado e decisões influenciadas por insights das reuniões. “O negócio fechado é uma consequência, não uma promessa. O clube entrega o terreno onde isso fica possível: a confiança, o contexto.” Em Porto Alegre, a dinâmica já gerou parcerias para o desenvolvimento de um novo negócio na área de inteligência artificial. Em outra ocasião, os membros atuaram como um conselho empresarial para orientar um participante em questões societárias e sucessórias.
A conexão nacional e internacional completa o ecossistema. Os membros gaúchos podem circular por unidades de Santa Catarina e São Paulo, e a rede prepara expansão para praças como Orlando e Lisboa. Para Matias, a combinação entre padrão nacional e execução local permite ao empresário ampliar suas relações mantendo a mesma familiaridade no modo de ser recebido.
