Dayton, Ohio, 1901. Tumultos nas ruas e confusão generalizada no chão de fábrica. É o que acontece quando o expediente se estende por mais de 10h, seis vezes por semana. Para esfriar os ânimos, a National Cash Register Company — responsável por 95% do mercado de caixas registradoras nos Estados Unidos — cria uma repartição administrativa. Era um esboço, mas brotaria dali o que chamamos de recursos humanos (RH). Naquela época, atendia por outro nome: personnel, termo em inglês para designar o quadro de funcionários. Por trás do rótulo polido se escondiam encargos mais ásperos: registrar queixas, vigiar comportamentos e assegurar que as recém-criadas leis trabalhistas fossem cumpridas.
Esse rol de atribuições já não era o mesmo na década de 1980. Mérito de um comércio em transição: a tecnologia avançava, os mercados estavam mais globais e mudanças sociais batiam à porta. O velho modelo disciplinador não dava mais conta. Foi assim que a sigla RH substituiu a antiga “administração de pessoal”. A rotina burocrática seguia necessária, mas era preciso ir além. Passou a ganhar peso a capacidade de atrair os perfis certos, reter talentos e gerir todo o ciclo de permanência dos colaboradores.
Parecia inevitável que o tempo jogasse a favor do progresso. Mas pesquisas mostram que o ponteiro da história está retrocedendo. Depois de mais de quatro anos de alta, o engajamento dos trabalhadores recuou pela primeira vez, de acordo com o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup. No Brasil, o eco desse desalento ressoa com força. A 31ª edição do Índice de Confiança Robert Half (ICRH) registrou um novo recorde negativo na percepção sobre as condições atuais e as perspectivas de emprego qualificado no Brasil.
Por aqui, o índice futuro caiu de 45,4 para 43,3 pontos, o menor desde o início da série. Já o índice consolidado, obtido pela média das percepções dos respondentes — recrutadores, profissionais empregados e profissionais em busca de recolocação —, baixou de 39,9 para 38,6 pontos. O reflexo imediato é a desaceleração na admissão de trabalhadores. Oito em cada dez recrutadores classificam a contratação de profissionais qualificados como “difícil” ou “muito difícil”.
Quanto menor a oferta de especialistas, maior a disputa entre as empresas. Para seguir competitivas, elas devem inovar em suas estratégias de atração e retenção. “O que mais importa ao candidato não é o salário em si, mas as perspectivas de crescimento, a liderança com quem vai conviver e o aprendizado que a experiência pode proporcionar”, aponta Lucas Nogueira, diretor regional da Robert Half.
RH estratégico: por que menos da metade das empresas chegou lá
Gerir pessoas é a parte mais complexa e custosa de qualquer negócio. Mas é inevitável. Contratar bem pode sustentar o sucesso de uma organização, mesmo que a oferta dela não seja a melhor do mercado. Por outro lado, contratar mal pode levar ao fracasso, ainda que todo o resto supere a concorrência. No fim, ou se encara a realidade, ou se paga o preço.
A avaliação é de Leyla Nascimento, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), que recorre a uma imagem para reforçar a tese: “Pense na Avenida Paulista. Prédios imensos, espelhados, imponentes. No domingo, estão vazios, quase sem vida. Mas, durante a semana, fervilham de gente e ideias. É isso que dá sentido a tudo: as pessoas. Se o RH não é estratégico, deixa de cumprir sua razão de existir”.
Poucos, no entanto, conseguem ir do discurso à prática. Menos da metade das empresas (46%) considera que o setor de RH atua de modo estratégico, participando ativamente dos rumos da organização. O número é da pesquisa O Cenário do RH no Brasil 2024, da própria ABRH, e representa um avanço em relação a 2023, quando apenas 14,7% dos respondentes atribuíram à área a nota máxima em influência estratégica — enquanto 30,8% classificaram sua atuação como moderada. Apesar da melhora, o espaço do RH na alta gestão segue tímido.
Parte dessa dificuldade vem do atrito entre práticas tradicionais e novas formas de organizar a rotina profissional. A pandemia desmontou certezas e redesenhou as regras do trabalho. O que parecia um problema logístico virou dilema de identidade: como sustentar a cultura, medir desempenho, cultivar pertencimento e equilibrar saúde mental com produtividade quando a experiência de trabalho se fragmenta?
O RH foi chamado a operar num patamar mais sofisticado: redesenhar vínculos em ambientes fluidos, atuar como tradutor entre tecnologias e pessoas e construir confiança em tempos de instabilidade. Só que essas competências ainda não estavam maduras. Muitas áreas continuavam ancoradas em métodos do século 20, enquanto o ambiente de negócios exigia domínio de analytics, gestão distribuída e liderança adaptativa, entre outros aspectos.
Efetividade top down
Nem todos os problemas se resolvem com força de vontade. O desenvolvimento das pessoas só ganha corpo quando a alta gestão faz dele um eixo estratégico. Sem esse respaldo, iniciativas que poderiam transformar a cultura acabam reduzidas a ações isoladas. “É papel do RH apontar caminhos, mas é dever da diretoria e do conselho assumir o compromisso. Quando a cúpula não valoriza o capital humano, todo o esforço se dilui em relatórios e treinamentos episódicos”, pontua Leyla, da ABRH.
A Piccadilly mostra como esse apoio de cima pode fazer diferença. Uma das principais fabricantes de calçados femininos do Brasil, a companhia criou conselhos que conciliam tradição e inovação. A presença ativa da família proprietária na gestão garante que valores históricos, como ética e cuidado, sejam preservados, enquanto abre espaço para decisões voltadas ao crescimento sustentável. “Nosso modelo de governança preserva o legado do fundador, Almiro Grings, e garante coerência entre os objetivos de longo prazo e o cuidado genuíno com as pessoas”, explica Sabrina Jenisch, diretora de RH. Assim, a valorização de talentos e bem-estar passa a integrar a estratégia da empresa.
Na maioria das organizações, porém, esse é justamente um ponto de fragilidade. Até porque a gestão de pessoas não se sustenta sem líderes capazes de dar sentido à estratégia. E é no nível intermediário da hierarquia que surgem os maiores gargalos. Em 2024, só 28,7% dos profissionais disseram acreditar que suas lideranças estão à altura dos desafios da gestão de pessoas, segundo a ABRH. Acontece que grande parte dos executivos carrega a marca de um paradigma ultrapassado: esse legado ainda pesa e dificulta a resposta aos dilemas atuais. É nesse ponto que a requalificação se torna inadiável.
Segundo o Gartner, 75% dos gestores estão sobrecarregados devido ao aumento das responsabilidades, enquanto sete em cada dez organizações afirmam que seus líderes não estão preparados para desenvolver equipes de médio porte de forma eficaz. Para reduzir essa lacuna, formações corporativas têm ampliado o repertório dos líderes com temas como inteligência emocional, gestão de mudanças, diversidade e inclusão. Conteúdos assim ajudam a identificar sinais de esgotamento, a conduzir conversas difíceis e a criar ambientes mais saudáveis.
Alternativas de upskilling (como é chamado o aperfeiçoamento de competências) e reskilling (aprendizado de novas habilidades) podem vir em formatos distintos. No Grupo Sinosserra, um dos maiores conglomerados automotivos do Sul do Brasil, a Academia de Líderes chegou a reunir, em um ano, mais de 100 gestores em encontros focados exclusivamente em gestão de pessoas. “Queremos que todos saiam melhores do que quando entraram”, resume Rossânia Barbosa, gerente-executiva de Desenvolvimento Humano e Organizacional.
Em escala global, iniciativas como a da Unico Skill permitem que empresas como Natura, Banco BMG, Heineken e Nestlé ofereçam acesso ilimitado a mais de 20 mil cursos em 70 instituições de ensino. Aprender continuamente é uma dupla vantagem: sustenta o futuro da organização e reforça a motivação dos colaboradores. Esse segundo aspecto é decisivo em tempos de sobrecarga. Sem apetite para seguir em frente, o risco é que condições perniciosas se apoderem do capital humano. O burnout é o exemplo mais conhecido, mas não é o único fantasma a rondar o mundo do trabalho. Novas formas de desgaste avançam em silêncio. Entre elas, o boreout, ou Síndrome do Tédio, esgotamento individual causado pela falta de propósito. Já o quiet cracking é um fenômeno mais amplo, em que a exclusão é feita por parte da empresa. Nela, o profissional até cumpre suas tarefas, mas sofre calado durante o processo.
É nesse contexto que chama atenção a nova Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), do Ministério do Trabalho e Emprego. A diretriz, que entra em vigência em maio de 2026, dispõe sobre saúde e segurança do trabalho, estabelecendo critérios e requisitos para o gerenciamento de riscos ocupacionais. “A nova redação incluiu nesse rol os riscos psicossociais, fazendo com que o tema da saúde mental no ambiente de trabalho deixasse de ser uma preocupação meramente fundada na responsabilidade social para se tornar uma obrigação legal, sujeita a multas e sanções administrativas”, explica o advogado Willian Machado, sócio da Fernandes Machado Business Law.
O que o colaborador quer: flexibilidade, reconhecimento e saúde mental
Para não perder pessoas, é preciso mostrar por que vale ficar. Estima-se que, no mundo, o custo da má gestão e da perda de produtividade causada por funcionários desengajados é de US$ 8,9 trilhões — ou 9% do PIB. Esse desencontro aparece de modo concreto nos indicadores brasileiros: em 2024, quase 8,5 milhões de pessoas pediram demissão por vontade própria. Uma pesquisa do Ministério do Trabalho com mais de 53 mil desses profissionais aponta a falta de flexibilidade como um dos principais motivos. Os dados dialogam com um levantamento do Gartner: entre 3,5 mil profissionais ouvidos, um terço dos executivos obrigados a voltar ao escritório disse que considera deixar suas empresas. No Brasil, a edição mais recente do Índice de Confiança da Robert Half mostra que 58% das companhias oferecem vagas em modelo híbrido. Outras 35% ainda exigem presença diária, enquanto apenas 7% mantêm o trabalho totalmente remoto.
Grandes corporações têm dobrado a aposta no retorno presencial. A Amazon determinou a volta aos escritórios. Na Dell, colaboradores que optarem pelo remoto não serão elegíveis a promoções ou novas vagas. Decisões assim parecem arriscadas. Prova disso está nas plataformas de recrutamento, que registram aumento na busca por modelos flexíveis. O mais radical desses modelos é o anywhere office. Nesse nomadismo digital, o escritório pode ser qualquer lugar: a mesa de casa, uma cafeteria, um coworking. E nem precisa estar em uma só cidade. A lógica é simples: onde houver conexão pode haver produtividade. A opção tem ajudado a aumentar o engajamento, reduzir o estresse e reter talentos – sobretudo em áreas como marketing, comunicação e tecnologia da informação.
Até indústrias tradicionais têm buscado arranjos híbridos. A Irani, referência na produção de papel e embalagens sustentáveis, traduz isso num princípio elementar: presencial quando indispensável, flexível sempre que possível. “Nas unidades industriais, a presença física continua essencial. Mas temos avançado em práticas de gestão modernas, tecnologia e espaços que favorecem a integração e o cuidado com as pessoas”, explica Henrique Weeck, gerente de Desenvolvimento de Pessoal. Já na esfera administrativa e corporativa, o teletrabalho se consolidou com 97% de aprovação entre os times. “Esse equilíbrio é o que permite conciliar produtividade, autonomia e qualidade de vida.”
Se para muitos ainda falta preparo para ajustes estruturais, a boa notícia é que encantar não exige tanto. Benefícios flexíveis dão aos colaboradores a chance de escolher o que faz sentido na rotina. O problema é que muitas empresas insistem em pacotes pouco atraentes. Segundo estudo do Wellhub (antiga Gympass), a principal preocupação dos CEOs não é o custo dos programas de bem-estar, mas o engajamento dos colaboradores. Até porque, quando bem desenhados, eles podem gerar até 20 vezes o valor investido.
Entre os executivos ouvidos pela plataforma, 82% relatam ganhos em retenção de talentos (73%), redução dos custos com saúde (68%), queda no absenteísmo (67%) e aumento da produtividade (56%). Mas nem todo mundo vê a mesma realidade: enquanto 93% dos CEOs acreditam oferecer boas condições de bem-estar, somente 63% dos colaboradores confirmam viver essa experiência. “Hoje, uma empresa que ignora o bem-estar opera aquém do seu potencial. Perde resultados e pessoas ao mesmo tempo”, avalia Ricardo Guerra, que lidera o Wellhub no Brasil.
Uma pesquisa da MIT Sloan Management Review Brasil assegura que os benefícios podem ser o fio que sustenta a permanência. Para sete em cada dez profissionais, eles influenciam fortemente na decisão de seguir na empresa. Ainda assim, apenas metade deles (49%) se dizem satisfeitos com os pacotes que recebem. E há também um elemento inesperado: a ideia de uma carreira linear, em uma única empresa, perdeu força diante de um mercado que oferece menos garantias. As novas gerações valorizam diversidade, inclusão e experiências autênticas, enxergando o trabalho como extensão de valores pessoais. E nem sempre as empresas conseguem fazer isso de maneira consistente.
Os números confirmam a distância entre o que se espera e o que se encontra. Entre jovens de 18 a 24 anos, o vínculo com um emprego dura, em média, até um ano. Em 2024, a rotatividade dessa faixa chegou a 96,2%, conforme levantamento do Ministério do Trabalho. As principais razões são a busca por novas oportunidades (38%), a falta de reconhecimento (34%) e questões éticas (28%). Estresse, saúde mental fragilizada e baixa flexibilidade também aparecem na lista.
O entra e sai que marca a geração Z ganhou até nome em inglês: job hopping – ou “salto de emprego”. O termo descreve a prática de trocar de empresa em poucos meses. Algo que para gerações anteriores era sinônimo de instabilidade, entre os jovens virou escolha deliberada – um atalho para acelerar o aprendizado. Enfrentar essa realidade implica rever processos e repensar a liderança, a fim de conciliar a demanda das novas gerações com os objetivos de negócio. A convivência entre diferentes idades pode ser um antídoto poderoso: a energia de quem está começando se soma à experiência de quem já percorreu longos caminhos, formando equipes mais completas, diversas e resilientes.
Além da flexibilidade: cultura, diversidade e o fim do job description
“Empresas com culturas consistentes se destacam em praticamente todas as métricas de negócios, independentemente de porte, setor ou localização”, afirma Daniela Diniz, diretora de Conteúdo e Relações Institucionais do Great Place to Work (GPTW), consultoria global que apoia organizações a obter melhores resultados por meio de uma cultura de confiança, alto desempenho e inovação.
O relatório Tendências de Gestão de Pessoas 2025, do GPTW, mostra que rigidez é um gargalo. Em 2024, 51% dos entrevistados atuavam integralmente no escritório, 41% em regime híbrido e apenas 9% no remoto. Entre os presenciais, 68% relataram dificuldade em preencher vagas, contra 53% das híbridas e 38% das remotas. Ou seja: quanto mais inflexível, maior a dificuldade. O engessamento não pesa somente na contratação, mas no bem-estar. Quase todas as empresas (99%) reconhecem a saúde mental como prioridade, mas poucas contam com programas estruturados. O resultado são ambientes estressantes, pouco preparados para apoiar profissionais em momentos de crise.
Para Daniela, flexibilidade não significa apenas alternar dias entre casa e escritório: é repensar a gestão de pessoas de forma mais ampla, valorizando habilidades que atravessam funções e respeitam trajetórias individuais. O job description tradicional, lembra ela, já perdeu relevância: “Mais do que colocar pessoas em caixinhas, trata-se de reconhecer diferentes formas de contribuição e permitir que elas coexistam”.
ENTREVISTA COM STEFAN LOGICKI
Especialista em diversidade geracional, fundador da consultoria Madura Idade e LinkedIn Top Voice defende a integração entre gerações como diferencial competitivo
Muitas empresas não veem a presença de profissionais maduros como uma oportunidade estratégica. Você concorda?
Com certeza. O mundo está envelhecendo, e o Brasil também. Hoje já são mais de 60 milhões de brasileiros com mais de 40 anos, cerca de um terço da população. Mas o mercado de trabalho segue muito “juniorizado”. Esse processo começou nos anos 2000, quando se acreditava que só os jovens entendiam de tecnologia. Houve uma “superjuniorização”: empresas com 70%, 80% de colaboradores com menos de 40 anos; em startups, chega a 90% com menos de 30. Vivemos uma realidade jamais vista: temos quatro, cinco gerações atuando juntas. É algo inédito e desafiador.
Nesse cenário, muitos profissionais sêniores acabam perdendo espaço. Esse é o combustível do empreendedorismo forçado?
Exatamente. Cresce muito o empreendedorismo na maturidade. Eu vivi isso: aos 40 anos, fui demitido e já me vi considerado “velho” para o mercado. Tinha um plano de empreender aos 50, e precisei antecipar. Desde então, nunca mais voltei para a CLT. Essa é a realidade de muita gente de 40, 50, 60 anos que não consegue recolocação e acaba tendo que empreender à força.
O que precisa mudar para que esses profissionais sejam aproveitados pelas empresas?
O primeiro passo é desconstruir mitos. Existe uma visão equivocada de que quem tem mais de 50 é ultrapassado, resistente a mudanças ou caro demais. Há pessoas de 60 anos completando maratonas, empreendendo, aprendendo novas tecnologias e liderando equipes. Ao mesmo tempo, é preciso combater os preconceitos voltados para o outro extremo da pirâmide. A geração Z muitas vezes é rotulada de “mimimi” ou “imediatista”, mas a realidade é mais complexa. Nem todo jovem troca de emprego em nove meses. Muitos querem estabilidade, especialmente quem já tem família para sustentar.
A responsabilidade recai sobre a liderança, que precisa equilibrar essas diferenças, certo?
Sem dúvida. Nem sempre o mais velho será o gestor. Um líder de 30 pode ter subordinados mais velhos. E ele precisa ter inteligência emocional para lidar com momentos de vida diferentes. Eu, por exemplo, tenho 48 anos, cuido de um filho de 13 e de um pai de 83. Outro colega pode estar com bebê recém-nascido. Se a liderança não tiver sensibilidade para essas situações, perde sintonia com o time.
Esse olhar mais sensível deve orientar os pacotes de benefícios?
Exato. Os benefícios precisam refletir os diferentes momentos de vida. Para uns, faz sentido ter acesso a academias; para outros, um bom plano de saúde. E já começa a surgir uma nova prioridade: saúde mental. Em pouco tempo, terapia ou acompanhamento psicológico serão tão básicos quanto vale-refeição.
O etarismo começa a ganhar espaço na agenda das empresas. Podemos dizer que avançamos?
Um pouco. Hoje se fala em diversidade geracional e longevidade, mas ainda é incipiente. Outras pautas — como IA, gênero, raça e PCD — estão na frente. Existe até o que chamo de “fila da diversidade”. A geracional fica no fim, quando na verdade atravessa todas as outras. Afinal, todo mundo vai envelhecer.
Por que esse atraso?
Porque vivemos em uma sociedade jovem-cêntrica, onde o jovem é visto como padrão de beleza, saúde e produtividade. Esse olhar contaminou o mercado de trabalho. Mas essa visão começa a mudar. Envelhecer não é decadência, é transição para outra fase. E hoje existe escolha: pode ser uma velhice ativa, com saúde física e mental preservada, ou uma velhice de limitações. As empresas precisam entender isso.
CASOS QUE INSPIRAM
Piccadilly: Liderança que sustenta resultados
Caso de sucesso na exportação de calçados femininos com marca própria, a Piccadilly cresceu porque nunca perdeu de vista o óbvio: são as pessoas que fazem uma empresa caminhar. É essa convicção que, depois de 70 anos, mantém a companhia familiar sediada em Igrejinha (RS) entre as Melhores para Trabalhar no Varejo, segundo o GPTW. “O que nos diferencia é nossa cultura acolhedora e ética. Acreditamos que cuidado e resultado caminham juntos”, resume Sabrina Jenisch, diretora de RH. Esse DNA aparece em escolhas que moldam a rotina: líderes que acompanham de perto, governança que preserva o legado sem perder de vista o futuro e um ambiente onde conforto também significa segurança, inclusão e estímulo.
Criada por Almiro Grings, a Piccadilly atravessou gerações sem perder o compasso do tempo. Hoje, com 2 mil colaboradores, a empresa está sob a condução de Cristine Grings Nogueira, presidente desde 2014. Ela é prima de Ana Carolina Grings, vice-presidente, e de Ana Paula Grings, gerente de Produto e diretora Administrativa-Financeira.
O protagonismo feminino não está apenas na vitrine dos produtos: mulheres representam 60% do quadro, ocupam 37% da liderança e 58% do comitê executivo. “Por muitos anos, nosso propósito foi ‘encorajar a mulher em sua caminhada’, e isso se materializou em programas de aceleração de carreira, iniciativas de formação e desenvolvimento de lideranças femininas”, relata Sabrina.
A Piccadilly tem investido em governança estruturada e no fortalecimento de gestores preparados para conduzir equipes diversas, capazes de lidar com contextos de mudança e com as exigências de um setor global e competitivo. A pandemia reforçou essa necessidade. “Percebemos o quanto era essencial fortalecer uma cultura ágil e adaptativa, que sustentasse resultados mesmo em cenários incertos”, lembra a executiva. O resultado é uma gestão que combina cuidado genuíno com desempenho mensurável.
Irani: rompendo o estereótipo da indústria
Controlada pelo Grupo Habitasul, a Irani é uma das líderes do setor de embalagens de papelão ondulado no Brasil. Listada na bolsa de valores desde os anos 1970, atua em modelo de economia circular. Em 2024, reciclou mais de 240 mil toneladas de aparas de papel. Além disso, obteve 98% de suas matérias-primas de fontes renováveis. O perfil industrial poderia sugerir rigidez, mas o que ocorre é o oposto: clima, bem-estar e desenvolvimento impulsionam a performance.
Em 2024, a Irani conquistou a 2ª posição no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, a 4ª posição em Minas Gerais, a 8ª em São Paulo, além da 4ª colocação entre as Indústrias e da 32ª posição no ranking das 175 melhores no Brasil. “Na Irani, somos diversos e valorizamos, em todos os sentidos, a força e a soma das individualidades”, afirma Henrique Weeck, gerente de Desenvolvimento de Pessoas. “Estimulamos a diversidade desde a atração e trabalhamos de forma colaborativa ao longo da jornada dos colaboradores, para maximizar o potencial de cada pessoa em suas valências.”
O segredo é tratar a tecnologia como meio e as pessoas como fim. A transformação digital, nesse sentido, exige tanto a contratação de novos perfis quanto a capacitação contínua dos que já estão. As trilhas de aprendizado começam com temas como ética, segurança e governança e avançam para automação, ciência de dados, IA aplicada, experiência do usuário e métodos ágeis.
A cultura organizacional, diz Weeck, só se sustenta em um “ambiente seguro para aprender, errar e crescer”. A visão se expressa em programas estruturantes. O Motiva monitora o clima organizacional e gera planos de ação para cada equipe. O Cuida reúne sete pilares de segurança e mantém 13 programas preventivos de saúde e proteção dos trabalhadores. Já a política afirmativa +Delas abriu espaço para que mulheres ocupem funções industriais antes restritas aos homens.
Controlada pelo Grupo Habitasul, a Irani é uma das líderes do setor de embalagens de papelão ondulado no Brasil. Listada na bolsa de valores desde os anos 1970, atua em modelo de economia circular. Em 2024, reciclou mais de 240 mil toneladas de aparas de papel. Além disso, obteve 98% de suas matérias-primas de fontes renováveis. O perfil industrial poderia sugerir rigidez, mas o que ocorre é o oposto: clima, bem-estar e desenvolvimento impulsionam a performance.
Em 2024, a Irani conquistou a 2ª posição no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, a 4ª posição em Minas Gerais, a 8ª em São Paulo, além da 4ª colocação entre as Indústrias e da 32ª posição no ranking das 175 melhores no Brasil. “Na Irani, somos diversos e valorizamos, em todos os sentidos, a força e a soma das individualidades”, afirma Henrique Weeck, gerente de Desenvolvimento de Pessoas. “Estimulamos a diversidade desde a atração e trabalhamos de forma colaborativa ao longo da jornada dos colaboradores, para maximizar o potencial de cada pessoa em suas valências.”
O segredo é tratar a tecnologia como meio e as pessoas como fim. A transformação digital, nesse sentido, exige tanto a contratação de novos perfis quanto a capacitação contínua dos que já estão. As trilhas de aprendizado começam com temas como ética, segurança e governança e avançam para automação, ciência de dados, IA aplicada, experiência do usuário e métodos ágeis.
A cultura organizacional, diz Weeck, só se sustenta em um “ambiente seguro para aprender, errar e crescer”. A visão se expressa em programas estruturantes. O Motiva monitora o clima organizacional e gera planos de ação para cada equipe. O Cuida reúne sete pilares de segurança e mantém 13 programas preventivos de saúde e proteção dos trabalhadores. Já a política afirmativa +Delas abriu espaço para que mulheres ocupem funções industriais antes restritas aos homens.
OXY: cultura para respirar
A OXY, instituição financeira gaúcha voltada ao crédito de longo prazo, tem pouco mais de uma década, mas já acumula um feito raro em seu setor: cultivar uma cultura cocriada com o time. O ponto de virada veio em 2021, quando as áreas de RH e Marketing conduziram um diagnóstico de DNA organizacional aberto a todos os colaboradores. “O DNA não foi concebido pela diretoria para ser absorvido. Foi construído a muitas mãos, para refletir o que a empresa já era”, resume Leonardo Scherer, head de Marketing. Dessa base nasceu também o rebranding, lançado primeiro dentro de casa, antes de ser mostrado ao mercado. O gesto reforçou valores de pertencimento e autenticidade.
Avaliações emocionais com psicóloga externa, atendimento psicológico 100% subsidiado por plataforma, ajustes de rotina durante as enchentes e até apoio logístico em picos de operação (como Uber, refeições e liberação de horário) são exemplos práticos dessa política. O resultado é visível: turnover baixo, mobilidade mais interna do que externa e um ambiente pensado para atrair a presença das pessoas — nada forçado. Esse espírito coletivo ganhou até um ritual próprio: a Operação Coração, uma “coopetição” anual que transforma quilômetros corridos, doações de sangue e campanhas solidárias em pontos, recursos para instituições e prêmios para os times. Corridas na orla do Guaíba com a camiseta da empresa viraram cena comum — marcas pessoais convertidas em orgulho.
Gestos simples também ajudam a aliviar a pressão de um setor marcado por tensões cotidianas. E a comunicação reforça: lançamento interno da marca, kits de boas-vindas, incentivo a embaixadores e uma narrativa consistente nas redes. O reconhecimento do GPTW reforça o que já se vive internamente. A estrutura é diminuta, com um RH de duas pessoas apoiado por parceiros externos e líderes que deixam as portas abertas — o que facilita a tomada de decisão. “Quando a liderança compartilha contexto e abre espaço para ouvir, a organização ganha agilidade que nenhum organograma compra”, destaca Michelle Pitrez, head de Pessoas da OXY.
Grupo Sinosserra: saber escutar
Fundado em 1947, em Canela (RS), o Grupo Sinosserra é hoje um dos maiores conglomerados automotivos da região Sul, com concessionárias de várias marcas, locadora de veículos e negócios ligados à mobilidade. Em 2024, a empresa estreou no ranking GPTW Rio Grande do Sul. O reconhecimento é resultado de uma cultura baseada em escuta e proximidade, herança da origem familiar. “A forma como promovemos o relacionamento entre as pessoas é nosso ingrediente secreto. Respeito, autonomia e acesso fácil às lideranças criam um ambiente em que o interesse pelo outro nos une”, afirma Rossânia Barbosa, gerente executiva de Desenvolvimento Humano e Organizacional.
Essa lógica se traduz em práticas como gestão de portas abertas, programas de sugestões e feedback contínuo. A Academia de Líderes, criada em 2022, tornou-se marco na jornada: mais de 100 gestores chegaram a participar, em apenas um ano, de encontros voltados exclusivamente para gestão de pessoas, dando origem a um canal aberto para que todos possam se expressar. A saúde mental passou a ser tratada de forma mais consistente, com iniciativas de acolhimento e acompanhamento. O ponto crítico, aponta Rossânia, é formar lideranças capazes de sustentar o futuro. “Somos um grupo de quase 80 anos. Precisamos acompanhar novas gerações, culturas e modelos de trabalho para continuar atraindo e mantendo talentos.”
PUCRS: quando o todo é maior que a soma das partes
Curvada à porta do prédio 6, onde funciona o curso de Odontologia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), uma auxiliar de higienização esfrega o piso intertravado em círculos concêntricos. O gesto lembra o cuidado de quem arruma a casa antes da visita. Ao enxergá-la, o reitor, Irmão Manuir Mentges desacelera os passos e, por um instante, deixa-se levar pelo vaivém da tarefa.
— Bom dia! O que a senhora está fazendo?
Ela ergue os olhos e sorri, sem perder o ritmo da coreografia.
— Tô deixando tudo bonito pra quando eles chegarem.
Na simplicidade da resposta, deixava-se perceber um compromisso mais sólido do que as palavras podiam exprimir. O zelo pelo espaço físico não se resumia à ordem. Era a reafirmação de que a vida acadêmica se sustenta na responsabilidade de todos. Em cada detalhe do campus, esse cuidado não é exceção — é cultura.
Em entrevista a Business Talks, Mentges confidencia o segredo por trás de tamanha sinergia: “O que une professores, pesquisadores, jardineiros, técnicos, vigilantes, líderes e aprendizes não é só o crachá — é uma forma de estar no mundo. Aqui, isso atravessa todos os papéis e permanece inegociável”. Inspirada nos valores maristas, a universidade definiu um conjunto de competências essenciais para todos os colaboradores. O resultado é um ambiente em que o cuidado com as pessoas não fica restrito ao discurso: torna-se prática diária, do alto escalão às bases operacionais.
A PUCRS deu expressão concreta à sua cultura institucional ao lançar, em junho, o movimento de comunicação Por tudo que podemos ser. A nova etapa nasceu de um processo interno de escuta ativa com a comunidade universitária. “A ideia é traduzir o que a PUCRS é em sua essência e, ao mesmo tempo, expressar onde quer chegar”. O movimento permanece mais como síntese de propósito do que slogan publicitário: conecta ações estratégicas e reforça valores de excelência, impacto e compromisso com o futuro.
Essa escolha contrasta com uma tendência recente entre empresas brasileiras, em que Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) perderam espaço na lista de prioridades da gestão de pessoas. No relatório Tendências de Gestão de Pessoas 2025, a pauta aparece apenas na 12ª posição e 59% dos respondentes admitiram práticas de baixa maturidade em DE&I. Na PUCRS, o caminho é o oposto. A instituição reforça a diversidade como valor estrutural, guiada pelo propósito de contemplar todos os públicos.
Segundo a Pesquisa Nacional de Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua) de 2022, apenas 26,6% das Pessoas com Deficiência (PCDs) estão inseridas no mercado de trabalho. A PUCRS mostra que é possível fazer diferente. O compromisso com a inclusão começa ainda na divulgação das vagas, feitas em parceria com o Sistema Nacional de Emprego (Sine), o que amplia a visibilidade e alcança mais candidatos. Na etapa de seleção, tudo é planejado para ser acessível, com intérprete de Libras, espaços adaptados e ajustes individualizados quando necessários, de modo que ninguém fique em desvantagem.
“Mais do que atender à legislação, nosso compromisso é com as pessoas. Queremos que cada uma delas se sinta feliz e reconheça que seu talento está a serviço de uma causa maior”, afirma Mentges. O número atual de colaboradores gira em torno de 3.500 — sem contar os mais de 3.000 do Hospital São Lucas. Do total, cerca de 300 são PCDs. O contingente da universidade está vinculado ao Programa Somar, que se organiza em três dimensões: inclusão no trabalho, que garante a contratação e atua com as lideranças para que cada pessoa se sinta acolhida e valorizada; Somar Aprendiz, que combina aulas no Senac com vivências práticas na PUCRS; e Carreiras Sem Barreiras, uma capacitação de PCDs que podem vir a ser contratados posteriormente.
“Não basta trazer. É preciso garantir que essas pessoas permaneçam, que possam florescer aqui dentro”, resume o reitor. Essa condução gera resultados práticos. Com o apoio do GPTW, a PUCRS passou a medir seu clima organizacional. Em 2023, duas afirmações se destacaram entre as mais bem avaliadas pelos colaboradores: “Sinto-me respeitado, aceito e valorizado como sou” e “Permaneço aqui porque há equilíbrio entre minha vida pessoal e profissional”. A mensagem é inequívoca: cuidar de pessoas é o que garante que elas escolham ficar.
